拋一個(gè)觀察：很多公司的薪酬設(shè)計(jì)，盡管HR們花費(fèi)了很多心思，或者花大錢請(qǐng)了咨詢公司，自認(rèn)為很完善很精密，但在老板眼里，仍然不盡如人意。

老板們覺得薪酬設(shè)計(jì)的整個(gè)思路，和自己的思維好像不對(duì)付，自己覺得應(yīng)該這樣來(lái)，薪酬體系卻要那樣來(lái)，自己覺得有些功能挺簡(jiǎn)單，薪酬體系卻偏偏難實(shí)現(xiàn)。

以匯川技術(shù)董事長(zhǎng)親自介紹的薪酬為例，我們來(lái)剖析，老板和HR的思維究竟有哪些不同：

1. 老板天然是總體視角，他習(xí)慣從上往下看，從整體看，因此他首先需要看到一個(gè)薪酬大總包（見上圖），總包還要能往下再切成一個(gè)個(gè)部門包，部門包再切到個(gè)人。有包，才好管理，才能和經(jīng)營(yíng)掛鉤。

而HR天然是個(gè)體視角，習(xí)慣從下往上看，這和老板天然是相反的。HR們采用的薪酬設(shè)計(jì)方法，是以個(gè)體為對(duì)象來(lái)設(shè)計(jì)的：先評(píng)估員工個(gè)人的崗位價(jià)值，再和外部薪酬市場(chǎng)比較，從而確定合理薪酬水平和結(jié)構(gòu)，再和績(jī)效考核等掛鉤，形成薪酬管理機(jī)制，如下圖所示：

單從個(gè)體層面看，這個(gè)邏輯是成立的。但是從公司角度看，就缺少了公司整體層面和部門層面，體系就不完整了，個(gè)體放到公司大背景下，也缺少了聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

但是HR覺得這不是問題，因?yàn)榘褌€(gè)體管住了，總體也就管住了，至于部門和公司薪酬包，把員工薪酬加起來(lái)就形成了。

一些大型集團(tuán)公司，對(duì)下屬公司采用更加獨(dú)立的薪酬包，也是按編制數(shù)人頭加總的邏輯。但這個(gè)邏輯是不成立的，個(gè)體之和并不等于整體，個(gè)體的管理和總體的管理并不是同一個(gè)邏輯，二者在生成、評(píng)價(jià)、分配、管控方面都很不一樣。薪酬包如果只是被動(dòng)地跟隨個(gè)體薪酬，人員變化薪酬包就隨之變化，則薪酬包沒有獨(dú)立存在的價(jià)值。

2. 老板天然是經(jīng)營(yíng)思維，而HR是職能思維。

老板看薪酬，就像看一場(chǎng)交易：我給員工付薪酬，員工是要給我賺錢的，賺得多，我就愿意分得多，賺得少，就少分，甚至不分。因此，薪酬要和利潤(rùn)對(duì)應(yīng)，工資對(duì)應(yīng)保底目標(biāo)，獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)增量目標(biāo)，長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)應(yīng)臺(tái)柱子的未來(lái)總價(jià)值。

薪酬設(shè)計(jì)要符合老板這種思維，例如華為的獲取分享制就是如此。而HR看薪酬，雖然也能認(rèn)同這種理念，但是一沒這么強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和魄力，職能人士普遍保守，二是站在個(gè)體視角，要平衡員工利益，三是掛鉤的績(jī)效等機(jī)制經(jīng)常性失靈，所以薪酬設(shè)計(jì)做不到與效益有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。

假如老板讓HR設(shè)計(jì)按照收入提成的薪酬包，下不保底，上不封頂，HR們往往由于職能保守思維，會(huì)覺得有風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)主動(dòng)加上一些保底封頂?shù)谋ｋU(xiǎn)閥，從而弱化激勵(lì)效應(yīng)。

3. 老板天然是閉環(huán)思維，希望看到從產(chǎn)生到運(yùn)行到結(jié)果的完整閉環(huán)，并持續(xù)優(yōu)化。

例如薪酬包，老板就需要知道生成、評(píng)價(jià)、分配、控制的全過程，形成閉環(huán)，每個(gè)環(huán)節(jié)有清晰可靠的邏輯；例如薪酬包是依據(jù)什么生成的，數(shù)額是不是合理。這個(gè)過程每運(yùn)轉(zhuǎn)一次，還要能夠迭代進(jìn)化。

而HR設(shè)計(jì)的薪酬，很多時(shí)候只是在個(gè)體層面小閉環(huán)，沒有到薪酬包的大閉環(huán)。并且在每個(gè)環(huán)節(jié)，HR們由于職能視野局限，看不到整個(gè)業(yè)務(wù)大視野，也不能深刻理解生成、分配等內(nèi)在邏輯，從而深入不下去。

比如說(shuō)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，從某種程度來(lái)說(shuō)，是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的一部分，HR們沒有深刻的業(yè)務(wù)理解，獎(jiǎng)金是設(shè)計(jì)不好的。

4. 老板天然希望靈活，而HR們普遍強(qiáng)調(diào)規(guī)范。

舉一個(gè)例子，任正非曾經(jīng)抨擊“年終獎(jiǎng)是最落后的制度，獎(jiǎng)金應(yīng)該隨時(shí)發(fā)”。老板們總希望能從心所欲，但是HR總是告訴他“不逾矩”，這就構(gòu)成了薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)矛盾。

HR們?cè)O(shè)計(jì)獎(jiǎng)金普遍比較保守，一般用員工獎(jiǎng)金基數(shù)（比如幾個(gè)月工資）乘以考核系數(shù)，這樣好管理，但其實(shí)有很多問題。面對(duì)任正非的“隨時(shí)發(fā)”，他們就會(huì)面露難色，以“不規(guī)范”為由來(lái)阻止，搞得老板們很不爽。

雖說(shuō)老板的理解和要求不一定都合理，但是按照他的要求做，大方向不會(huì)錯(cuò)。很多時(shí)候，老板站得更高，看得更遠(yuǎn)，因而對(duì)薪酬體系有更全面、更深刻的理解。

例如任正非，因?yàn)槟軌颉跋蛏贤逼铺?，向下扎到根”，所以能看透薪酬的本質(zhì)和邏輯，就能把薪酬體系打造成“一桶漿糊”，成為業(yè)界學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

那么，從老板的視角看，薪酬體系應(yīng)該怎么建？或者說(shuō)，現(xiàn)有的薪酬體系該怎么改造，才能成為好體系？

1. 補(bǔ)全體系

現(xiàn)有的個(gè)體視角薪酬體系也不宜全部舍棄，還是有它的合理性，但需要補(bǔ)全整體視角的薪酬包，包括從公司整體到經(jīng)營(yíng)單元的各個(gè)層級(jí)薪酬包，并明確其管理機(jī)制。管理還是應(yīng)該在繼承中發(fā)展，不要天天想著推倒重來(lái)。

有了薪酬包，薪酬體系就完整了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)薪酬管理會(huì)進(jìn)入一個(gè)新階段。像華為，早期合益為之設(shè)計(jì)的薪酬體系，就沒有薪酬包。后來(lái)加入了薪酬包之后，薪酬管理水平突飛猛進(jìn)，華為的薪酬體系才變得江湖聞名?，F(xiàn)在華為薪酬包從高到低分為以下四層：

薪酬包，不是簡(jiǎn)單地將所有人的薪酬加在一起，得到一個(gè)總數(shù)，而是以這個(gè)總數(shù)為基礎(chǔ)，將之轉(zhuǎn)換為和收入、利潤(rùn)等價(jià)值創(chuàng)造要素掛鉤的另一種類似提成的形態(tài)，并且在后續(xù)的運(yùn)作中，與個(gè)體不再相關(guān)。

這種轉(zhuǎn)換非常有必要，就好比飛機(jī)起飛前和起飛后，雖然還是同一架飛機(jī)，但是遵循的是陸地和空中兩種不同的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。就像飛機(jī)的起飛速度來(lái)自于地面，薪酬包的初始值也來(lái)自于個(gè)體薪酬的加總，但是飛起來(lái)后，就應(yīng)該與個(gè)體薪酬脫鉤，這樣才會(huì)飛得好。

2. 優(yōu)化機(jī)制

現(xiàn)有的薪酬設(shè)計(jì)出問題，多是因?yàn)闆]有把握準(zhǔn)薪酬的本質(zhì)和運(yùn)行規(guī)律。例如薪酬包的來(lái)源，很多公司沒有意識(shí)到原來(lái)還有授予制與獲取分享制之分，只有深入探究到了薪酬形成的源頭，才可能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：

認(rèn)清了本質(zhì)，才可能設(shè)計(jì)好相應(yīng)的管理機(jī)制。再比如薪酬包為什么要分幾塊？每塊的性質(zhì)及管理邏輯有什么不同？這個(gè)問題，也是非常考驗(yàn)對(duì)薪酬本質(zhì)的認(rèn)知。例如華為就將薪酬包分成4塊（其中兩個(gè)工資包也可以合成一個(gè)），每塊對(duì)應(yīng)不同的管理邏輯：

任正非認(rèn)為：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是我給你錢，是戰(zhàn)略性投入，因此薪酬是公司授予；運(yùn)營(yíng)性業(yè)務(wù)是你給我錢，是要貢獻(xiàn)回報(bào)的，因此薪酬是從獲取中分享的。這兩者性質(zhì)不同，不能混在一起，否則就會(huì)出問題。

很多企業(yè)有必要持續(xù)提高認(rèn)知，更準(zhǔn)確把握薪酬的本質(zhì)和邏輯，之后再對(duì)現(xiàn)有的薪酬機(jī)制進(jìn)行審視，該調(diào)整的調(diào)整，該優(yōu)化的優(yōu)化。

3. 閉環(huán)管理

管理機(jī)制，必須閉環(huán)，閉環(huán)才能循環(huán)，循環(huán)才能持續(xù)升級(jí)。例如薪酬包機(jī)制，就要完善生成、分配及管控機(jī)制，形成一個(gè)閉環(huán)，薪酬包才會(huì)持續(xù)迭代，管得越來(lái)越好。

現(xiàn)有的薪酬體系，多是在個(gè)體薪酬層面實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，缺少了與薪酬包的聯(lián)系，缺少了與業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)，實(shí)際沒有閉環(huán)，運(yùn)作中就會(huì)有漏洞。當(dāng)把個(gè)體視角的薪酬和總體視角的薪酬包聯(lián)系起來(lái)管理時(shí)，漏洞就盡可能地被消除了。

閉環(huán)管理后，體系可能會(huì)越來(lái)越簡(jiǎn)單。像華為早期的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)是很復(fù)雜的，又是選擇指標(biāo)，又是測(cè)算系數(shù)，最后還要復(fù)雜的平衡調(diào)和，但是為了激勵(lì)效果，不這樣也沒辦法。

像上面地區(qū)部的獎(jiǎng)金，有這么多系數(shù)，這么長(zhǎng)的公式，設(shè)計(jì)看似很精密，但是管理難度大。經(jīng)過多年閉環(huán)循環(huán)后，現(xiàn)在已經(jīng)簡(jiǎn)化成和歷史延長(zhǎng)線掛鉤的模式，清晰直觀，而且把糧食包整體考慮進(jìn)來(lái)了。

這個(gè)公式對(duì)各級(jí)利潤(rùn)中心都適用，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，大大簡(jiǎn)化了管理：

最后，高明的公司，還會(huì)進(jìn)一步深入源頭，進(jìn)一步完善薪酬的前提，如戰(zhàn)略管理、責(zé)任中心運(yùn)作、預(yù)算管理等，和薪酬管理拉通，形成更大的閉環(huán)。

例如薪酬包的源頭，其實(shí)就可以追溯到預(yù)算，預(yù)算也分為戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，戰(zhàn)略預(yù)算就可以和授予制聯(lián)系起來(lái)，從上往下確定戰(zhàn)略糧食包；而經(jīng)營(yíng)預(yù)算則對(duì)應(yīng)獲取分享制，從下往上明確經(jīng)營(yíng)糧食包。拉通后，人們會(huì)更加理解整個(gè)邏輯，看到更大的視野，從而使整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢。

華為的管理為何牛？就是因?yàn)樗蛲撕芏噙壿?，?lián)通了很多體系，這些體系在循環(huán)中升級(jí)，進(jìn)化到了更高的水平，從而遠(yuǎn)超一般公司。

但是請(qǐng)不要這么著急，還是應(yīng)該謀定而后動(dòng)，比如先提高自己關(guān)于薪酬的認(rèn)知，搞清底層邏輯和規(guī)律，再來(lái)指揮HR改造不遲。

話說(shuō)回來(lái)，老板一旦理解了薪酬設(shè)計(jì)的邏輯和規(guī)律，會(huì)比絕大多數(shù)HR都要強(qiáng)，像華為的薪酬體系，就是任老板主導(dǎo)設(shè)計(jì)出來(lái)的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越薪酬教科書。

我們相信：好薪酬，老板造！老板們?cè)谛匠暝O(shè)計(jì)上投入多一點(diǎn)，激勵(lì)效果可能就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好一點(diǎn)，市場(chǎng)取勝的把握也就大一點(diǎn)。