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經(jīng)營(yíng)，不僅要通過核算來衡量員工的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)，而且還需要有一套能夠讓決策層以及所有阿米巴成員都能清楚地把握經(jīng)營(yíng)狀況的體系。

這一點(diǎn)貌似簡(jiǎn)單，實(shí)則很難。除了要把組織細(xì)分到能徹底看清楚外，還要讓阿米巴的核算也一目了然，并且還要保證能以最快的速度計(jì)算出來。

退一步說，即使實(shí)現(xiàn)了全員參與式經(jīng)營(yíng)，但如果現(xiàn)場(chǎng)員工看不懂各項(xiàng)核算數(shù)據(jù)，就無法針對(duì)性地采取措施。而且，如果無法感知自己的努力給核算帶來的影響，也就很難產(chǎn)生動(dòng)力。

在這一點(diǎn)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)做得很出色，它是一套針對(duì)所有員工的賦權(quán)體系。在京瓷內(nèi)部，阿米巴經(jīng)營(yíng)被稱作是一套管理會(huì)計(jì)體系，是一套奉行全員參與式經(jīng)營(yíng)、保證現(xiàn)場(chǎng)員工能夠親自并及時(shí)地計(jì)算出核算數(shù)值、并能清楚地找到改善措施的管理會(huì)計(jì)體系。

實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的量化賦權(quán)

1、權(quán)利與責(zé)任的高度統(tǒng)一

真正的放權(quán)必須是權(quán)利與責(zé)任的高度統(tǒng)一。

往往很多企業(yè)只注重流程分權(quán)，即根據(jù)流程的各環(huán)節(jié)給予各崗位權(quán)限，這樣的結(jié)果只是給予了員工權(quán)利而沒有給予明確的責(zé)任，其本質(zhì)不是真正的分權(quán)。

真正的分權(quán)是：在事前給予悲觀預(yù)期、周詳計(jì)劃，針對(duì)特定對(duì)象，簽訂具體明確的績(jī)效合同，給予授權(quán)經(jīng)營(yíng)；在事中進(jìn)行費(fèi)用及績(jī)效管理；在事后進(jìn)行績(jī)效分析和費(fèi)用評(píng)價(jià)。真正的分權(quán)是依托經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表實(shí)現(xiàn)的“量化分權(quán)”，同時(shí)快速培育經(jīng)營(yíng)人才。

2、流程分權(quán)與SBU量化賦權(quán)

大部分行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是流程分權(quán)，下放權(quán)利的同時(shí)并不能給予經(jīng)營(yíng)責(zé)任，中高層無法擺脫互相扯皮，造成企業(yè)內(nèi)部不健康成長(zhǎng)。

阿米巴模式是SBU量化分權(quán)，權(quán)責(zé)同時(shí)下放，通過經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，量化到每個(gè)員工，數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，權(quán)責(zé)清晰，企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況一目了然。不必要的成本、資源暴露清晰，形成肌肉可伸縮型結(jié)構(gòu)，消除多余不能產(chǎn)生利潤(rùn)資產(chǎn)。

3、阿米巴巴長(zhǎng)選拔及量化賦權(quán)

授權(quán)分三步走，首先要識(shí)別和任命阿米巴單元的巴長(zhǎng)，然后搭建賽馬平臺(tái)。

“巴長(zhǎng)”作為阿米巴單元的最高領(lǐng)導(dǎo)，在選拔時(shí)，應(yīng)該考慮其作為領(lǐng)導(dǎo)的才能是否具備。熟悉阿米巴經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作卻沒有領(lǐng)導(dǎo)才能的人，可能更適合做助理。在選拔巴長(zhǎng)的過程中，除了業(yè)務(wù)能力之外，還需要考察候選者的以下根本性的資質(zhì)，例如：在授權(quán)的形式上，阿米巴采取的量化授權(quán)形式。不同于傳統(tǒng)流程化的分權(quán)形式。量化分權(quán)是通過事前的周詳計(jì)劃、事中高效的績(jī)效管理、定期的績(jī)效評(píng)價(jià)和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)完整授權(quán)。

授權(quán)必須以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提，同一個(gè)阿米巴單元的巴長(zhǎng)候選人的選取，應(yīng)該從計(jì)劃發(fā)表會(huì)開始，即同級(jí)別候選巴長(zhǎng)同時(shí)發(fā)表下一年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，由上級(jí)阿米阿巴巴長(zhǎng)和所屬阿米巴單元的巴員進(jìn)行評(píng)定，擇優(yōu)任命。主要參考評(píng)定要素為：往年度業(yè)績(jī)、現(xiàn)在能力、未來潛力、巴員的認(rèn)同度等。

4、通過經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)工具實(shí)現(xiàn)量化賦權(quán)

流程分權(quán)與量化分權(quán)的區(qū)別：中國(guó)大部分的企業(yè)在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，思想上難以達(dá)成統(tǒng)一。各阿米巴都想爭(zhēng)取更多的公司資源，于是在制定年度計(jì)劃會(huì)的時(shí)候就會(huì)為爭(zhēng)奪資源而搶奪不休。

其根本原因，是沒有運(yùn)用一套良好的工具做為載體去和員工達(dá)成“理念統(tǒng)一”，這個(gè)載體就是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。只要靈活運(yùn)用這個(gè)工具就能很好的將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放，以控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。真正的分權(quán)，不能只給下屬權(quán)利而不給責(zé)任。

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